Managers, 2 clés pour créer et animer votre « dream team »

Managers, 2 clés pour créer et animer votre « dream team »

Une équipe gagnante a besoin d’un socle solide : un engagement sur une mission commune et un fonctionnement clair, assez souple pour favoriser la résilience collective. Mode d’emploi.

La différence entre décrocher la coupe du monde et perdre au 1^er tour ? En tant que manager, vous avez certainement une préférence…

Alors comment favoriser un engagement collectif et un fonctionnement clair et souple ?

En faisant appel à la psychologie sociale, comme je le fais régulièrement dans mes formations.

Dans son article du 13 avril sur Capital, Christine Halary nous donne deux clés.

1/ La vision partagée

Elle doit s’appuyer sur la motivation intrinsèque et la théorie de l’autodétermination de Deci et Ryan.

« En clair, selon ces professeurs de psychologie, vous inciterez davantage une équipe et ses membres à la tâche en sollicitant leur intérêt, leur plaisir et leurs valeurs propres plutôt qu’en misant sur une pression extérieure faite de récompenses et de sanctions. Pour adhérer à une mission, nous avons besoin de nous sentir autonomes et libres de nos choix. »

Or, comme je le rappelle à chaque occasion, l’autonomie et la responsabilité sont les deux leviers de la motivation intrinsèque.

« Cette quête de sens suppose de s’interroger d’abord sur le pourquoi et le « pour quoi » chacun de nous est là, dans ce groupe, et sur notre intention ensemble, avant d’envisager le quand et le comment. Essentiel au collectif, le sens a deux assertions, développe Belkacem Ammiar, l’auteur d’Intelligence collective (Eyrolles, 2021) : «La direction, c’est-à-dire les objectifs, et la signification, incarnée par les valeurs.»

Étape 1 : définissez ensemble le projet

• Les valeurs de l’entreprise se déclinent à partir d’une vision, positive et inspirante. Elle est d’autant mieux partagée qu’elle est coconstruite. Au même titre qu’un projet de changement, d’ailleurs.
• Attention au danger de faire du « faux participatif ».

Étape 2 : clarifiez les rôles

• Une vision ne fait pas seulement rêver. Elle est aussi suffisamment concrète pour être réalisable. Chaque équipe l’intériorise et la traduit en objectifs.
• Selon Anaïs Vega, faites réfléchir vos collaborateurs à leur raison d’être en les questionnant sur leur environnement interne et externe : à qui s’adresse-t-on quand on travaille ? Comment servir nos clients et répondre à leurs besoins ? Que manquerait-il à l’écosystème si nous n’étions pas là ? « Cela permet de conscientiser la valeur ajoutée de l’équipe. » Vous vous assurez, de cette façon, que chacun sait en quoi il contribue aux objectifs et comment il est reconnu pour cela.
• Ceci se réfère à l’inclusion, l’une des trois dimensions de la relation théorisée par le psychologue Will Schutz dans sa méthode intégrative : « Le sentiment d’exister pleinement conduit à dépasser ses seuls intérêts et à consacrer une partie de son énergie au bien commun », décrypte Belkacem Ammiar. Pour cela, les rôles doivent être clairement définis, car préciser le périmètre de chacun favorise la mobilisation des compétences individuelles.

Étape 3 : multipliez les échanges

« Dans un groupe efficace, la perception correcte des compétences de chacun est partagée par l’ensemble de ses membres ».

• Vous pouvez vous inspirer du rituel du cabinet de conseil Bain & Company : « à la création d’une équipe, les participants présentent à tour de rôle leur modèle de personnalité, leur système de fonctionnement, ainsi que leurs habitudes ou contraintes de travail. Au-delà du connu – le métier –, cela donne un éclairage sur les compétences comportementales de chacun ».

Car la qualité relationnelle est un des secrets d’une bonne collaboration. « Elle permet de diminuer et, au besoin, de traiter les jeux de pouvoir », selon Belkacem Ammiar.

• Assurez-vous de la familiarité entre les membres, de la fréquence de leurs interactions, de leur proximité dans l’espace physique. Cette intégration génère de la confiance. Les partenaires deviennent alors des ressources, chez qui l’on va piocher telle ou telle expertise pour accomplir une tâche commune.

2/ L’adaptation collective

Le changement permanent impose de faire face ensemble aux difficultés et de s’ajuster au contexte. « C’est tout l’enjeu de l’intelligence collective, qui fait appel à nos comportements pour agir dans la complexité et traiter nos désaccords ».

Étape 1 : posez un cadre

Le cadre nourri un sentiment de sécurité dans un groupe et de confiance pour chacun des membres de l’équipe, ce qui permet de déployer sa compétence. CF les travaux de Will Schutz, psychologue missionné par l’US Navy dans les années 1950 pour améliorer la performance des équipages.

Pour Christine Halary, « le cadre officie comme une protection et crée la liberté d’agir, voire de sortir de sa zone de confort. […] L’autonomie, ce n’est pas l’indépendance, c’est le respect des règles du collectif. »

• Elaborez ce cadre avec vos équipiers pour qu’il soit connu de tous. « Proposez régulièrement – trois à quatre fois par an – des réunions d’équipe, uniquement réservées à votre mode de fonctionnement et de coopération internes. C’est un bon moyen d’expliciter toutes les règles tacites qui s’installent avec le temps et de se mettre d’accord sur elles. »

Étape 2 : favorisez l’écoute

• Une communication authentique est nécessaire pour réagir face à une menace ou un changement.
• En début de réunion, laissez à chacun un temps individuel consacré à réfléchir au sujet et à coucher par écrit ses idées. Ce qui permet de faire s’exprimer les timides et d’éviter les jeux d’influence.
• Rappelez les règles assurant le respect des participants, telles que la confidentialité des échanges ou le non-jugement.
• Utilisez régulièrement des REX ou retours d’expérience. Une façon de s’interroger collectivement sur ce qui a marché ou pas et de procéder aux réglages les plus pertinents.
• Prenez le pouls de votre équipe, comme chez Bain. Effectuez un mini-sondage portant sur une quinzaine de critères tels que le niveau de satisfaction dans l’exécution de la tâche ou le degré de confiance dans l’atteinte des objectifs. Partagez et discutez les résultats entre équipiers, ce qui permet de corriger les dysfonctionnements éventuels.
• Evitez la recherche du consensus qui privilégie le « climat » au détriment de l’objectif. Car c’est le syndrome de l’évitement amical : on y parle de tous les sujets… sauf des vrais.

Étape 3 : pratiquez l’ouverture

• La position dogmatique (« J’ai raison, l’autre a tort ») est le comportement le plus néfaste à l’intelligence collective. Il faut transcender les désaccords au sein de votre équipe au lieu de les nier. CF l’anthropologue américain Gregory Bateson, l’un des fondateurs de l’école de Palo Alto : « Un système sain est un système qui a des problèmes et qui les traite. »
• Favorisez la compréhension du point de vue de l’autre. Car chacun perçoit la réalité selon son cadre de référence et ses propres croyances.
• Pratiquez un exercice inspiré des « positions perceptuelles » de la programmation neuro-linguistique et de la facilitation de conflit : quand deux collaborateurs sont en désaccord, on propose au premier de dire en quoi il estime que le second a tort puis on l’invite à se mettre à sa place, à vivre « dans ses tripes » le point de vue de l’autre. On procède de même pour la personne B qui se met dans la peau de A. « Cet outil très puissant émotionnellement permet de faire émerger des positions nouvelles », selon Belkacem Ammiar.
• L’ouverture, selon Will Schutz, « met en énergie ». Comme l’inclusion et le contrôle, elle nourrit l’estime de soi, moteur de la performance collective.

Étape 4 : laissez émerger des leaders de crise

• Pour favoriser le succès en cas de changement, appuyez-vous sur le terrain. « Le manager est un facilitateur qui fait émerger et converger les influences de tous ses équipiers et qui les coordonne », explique le psychosociologue Roger Mucchielli, l’un des premiers théoriciens de l’efficacité collective (Le travail en équipe, ESF, 2019).
• Favorisez l’interaction dans le groupe, de telle sorte que ses membres rebondissent sur les idées de l’un ou de l’autre.
• Acceptez qu’un meneur de crise se profile, capable de remettre en selle toute l’équipe.
• « En intelligence collective, le rôle du leader est complexe, reconnaît Belkacem Ammiar. On lui demande d’assumer des postures différentes d’autorité ou de délégation en fonction des enjeux et des besoins. C’est cette polarité entre le hiérarchique et le paritaire qu’il doit apprendre à doser selon la situation. Qu’est-il prêt à déléguer et à quel moment est-ce judicieux ? »

Et vous, comment animez-vous votre « Dream Team » ? ❓

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