Quiet quitting : et si la raison était surtout un sentiment d’injustice ?
Après la « grande démission », un autre phénomène préoccupe de plus en plus d’entreprises : le « quiet quitting », ou « démission silencieuse ». Plutôt que de démissionner, les salariés concernés se contentent de faire le strict minimum. Thomas Porez s’interroge sur les raisons de ce phénomène dans son article publié sur le courrier des cadres. Et interviewe Adrien Chignard, un psychologue du travail, qui invoque un déficit de justice organisationnelle au travail.
Cette interview est d’autant plus intéressante qu’elle illustre bien les apports de la psychologie sociale au management. A ce sujet, chez AESTIGIA, on d’ailleurs parle de NeuroManagement depuis 10 ans !
Pour lui, « il existe au travail des comportements pro-sociaux, de citoyenneté organisationnelle. Il s’agit de tout ce qui n’est pas demandé dans le contrat de travail, mais que l’on fait quand même, parce que l’on est investi dans son job. » Et la littérature scientifique s’accorde sur « les causes de ce supplément d’âme et de ce petit investissement supplémentaire fourni : il s’agit de la conséquence du sentiment de justice organisationnelle. »
« Il s’agit de l’impression, chez un salarié, d’être traité avec justice et justesse ».
Il existe ainsi 4 formes d’injustice au travail :
- l’injustice distributive (une répartition inéquitable des rémunérations, des primes, des gratifications) ;
- l’injustice informationnelle (ne pas être suffisamment informé) ;
Les deux autres sont à la fois extrêmement désagréables et néfastes pour la santé et la performance :
- l’injustice interactionnelle (des différenciations discriminatoires entre les personnes) ;
- et l’injustice procédurale (des décisions qui vous concernent directement sont prises, sans que soyez consulté).
Or Adrien Chignard précise le mécanisme qui se crée : « A chaque fois que vous avez le sentiment d’être injustement reconnu (quelle que soit la forme de reconnaissance), de ne pas être considéré et de ne pas recevoir ce que vous pensez méritez, vous avez l’impression que la promesse n’est pas tenue. Et plutôt que de continuer à donner le maximum de vous-même et de vous surpasser, vous allez réduire votre investissement jusqu’à ce qu’il corresponde à ce que vous recevez en contrepartie de la valeur créée. »
Une des explications du turn-over ?
La démission serait la suite du quiet quitting car basée sur les « comportements de retrait » en psychologie. Ils « consistent à se désengager progressivement de ce à quoi l’on était attaché auparavant, dans la vie personnelle comme dans la vie professionnelle. Ils suivent toujours 3 étapes. La première ressemble à s’y méprendre au quiet quitting : il s’agit de la réduction de l’investissement de l’individu à ce qui lui semble nécessaire ou mérité de l’autre partie. »
« Mais si le travail occupe une grande place dans sa vie, il risque de ne pas tenir très longtemps, d’éprouver un sentiment d’inauthenticité, et de commencer, tout doucement, à poser des congés sans soldes, à avoir des arrêts maladie plus fréquents, à arriver au bureau en retard, à ne plus venir aux salons ou aux événements externes. La multiplication de ces moments d’absences intentionnelles est la seconde étape. La troisième est, tout simplement, la démission. »
Bref ce quiet quitting « s’est construit au fil du temps et n’est que la conséquence d’un sentiment de manque de reconnaissance ou d’injustice. »
Alors comment (ré)agir ?
D’abord prendre conscience que « les conditions de travail ne sont pas périphériques, mais centrales pour attirer, former, fidéliser ; et que se montrer juste dans la reconnaissance et la distribution de la valeur est un avantage stratégique ».
« Pour stopper le quiet quitting, les entreprises peuvent se poser de la question de ce qui est perçu en interne comme injuste. Qu’est-ce qui fait que les collaborateurs considèrent ne pas être suffisamment reconnus ? Quels modes de reconnaissance au travail (les primes, les feed-back, les remerciements, la justice interactionnelle, la participation aux prises de décision…) leur manquent-ils ? »
Et Adrien Chignard de garder le meilleur pour la fin : « Ensuite, il est nécessaire de former les managers (du terrain au top management) aux multiples façons de manifester réellement de la reconnaissance et de la considération ».
Former le Top Management… Codir, Comex… Oui, ça ne concerne pas que les autres…
Et vous, en tant que DRH ou Dirigeant d’entreprise, comment allez-vous réagir face à ce quiet quitting et ces turn-over de plus en plus importants ?
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