Une réduction des coûts qui vous rend plus fort (6/8)
Les 12 clés pour concilier réduction des coûts et croissance de la rentabilité à moyen et long terme et éviter les erreurs (quasi) mortelles
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Réinventez votre approche de la réduction des coûts
Je vous propose une série de plusieurs posts pour concilier réduction des coûts et amélioration de la rentabilité des entreprises !
L’Innovation au Cœur de la Réduction des Coûts
Rappel des épisodes précédents
D’après une étude portant sur 1500 entreprises, seules 38 % ont su concilier réduction des coûts ET amélioration des résultats financiers 🌟🚀
Vous voulez faire comme elles et utiliser ces 12 clés qui se décomposent en 5 étapes et 7 recommandations à suivre.
Dans les cinq précédents posts, nous avons vu les cinq étapes préalables à mettre en place :
- Lier les coûts à leurs conséquences
- Simplifier radicalement
- Repenser les chaînes de valeur de votre entreprise : les automatiser pour les accélérer
- Revoir la répartition du travail entre votre entreprise et ses partenaires
- Construire un système de gestion durable et axé sur les coûts.
Comment mettre en œuvre ?
Les auteurs de l’article source émettent sept recommandations.
Reco #1 : aligner le top management
Pour paraphraser le fameux adage chinois (« Le poisson pourri toujours par la tête »), le vice ou la vertu managériale d’une entreprise reposent sur son sommet. Les auteurs soulignent que la « transformation stratégique d’une entreprise ne se délègue pas. Le CA, le P-DG et l’équipe de direction doivent tous s’engager […]. Plus l’évolution est radicale, plus elle sera contrée par ceux dont elle remet le pouvoir en cause. Certains, dans l’équipe de management, n’auront pas les capacités, l’état d’esprit ni la volonté d’exécuter le plan. C’est pourquoi l’une des premières actions à mener dans une transformation est de faciliter, rapidement et discrètement, l’alignement – ou le départ– de ces cadres. »
Reste les deux questions :
- En quoi consiste le fait d’aligner?
- Et comment concrètement aligner le top management ?
1er élément de réponse : ce que disait à ce sujet feu Jack Welch, l’emblématique PDG de General Electric dans les années 1980 et 1990. Notamment dans son livre « Mes conseils pour réussir » (Editions Village Mondial, 2005).
Il reliait, avec son franc-parler habituel, cet alignement avec la mission et les valeurs de l’entreprise.
« Les entreprises demandent souvent à leurs cadres supérieurs de réfléchir à ce que sont leurs missions et leurs valeurs dans le but d’obtenir un texte ronflant […]. Ces efforts ne produisent généralement qu’une collection de banalités qui suscitent la confusion chez les salariés ou carrément leur cynisme.
Une bonne définition de mission et de valeurs devrait être si efficace et concrète qu’elle vous fait l’effet d’une gifle en pleine figure. 💥
La mission vous annonce très clairement votre destination et les valeurs vous précisent 𝗹𝗲𝘀 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗼𝗿𝘁𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁𝘀 que vous y conduiront ».
Le temps et l’énergie consacrés à produire ces « banalités » les ont détournées du véritable exercice consistant à rendre leur raison d’être, c’est-à-dire leur 𝑚𝑖𝑠𝑠𝑖𝑜𝑛, concrète. Ce qui demande du temps, de l’énergie, de la persévérance, 𝘂𝗻𝗲 𝗺𝗲́𝘁𝗵𝗼𝗱𝗲 et surtout de sortir de sa zone de confort !
Il faut donc s’assurer de la vision et de l’adhésion commune des membres du CODIR, par exemple, à la mission et aux valeurs. Et les faire travailler sur ces sujets de façon participative.
Comment concrètement aligner le top management ?
La plupart du temps, nos clients choisissent de le faire lors d’un séminaire d’une journée ou deux.
Vous pouvez le décomposer en trois temps :
- Recueillir individuellement, en amont, la vision de chacun des membres. Loin du politiquement correct souvent proposé facialement au dirigeant, elles divergent très souvent !
- Lors de la première demi-journée, confronter collectivement ces visions sans jugement ni critique pour mesurer les écarts.
- Faire travailler collectivement le CODIR sur la reconstruction profonde de la mission ET des valeurs pendant le reste du séminaire.
Il est vivement conseillé d’externaliser l’animation de ce travail à un tiers neutre pour garantir le cadrage, l’objectivité et la libération de la parole.
Reco #2 : instaurer la confiance grâce à quelques accélérateurs
Que proposent les auteurs ? « Les premières victoires donnent de l’élan, galvanisent la concentration et contribuent à convaincre les salariés que le changement est possible. Les initiatives visant à sceller ces premières réussites (qui impliquent souvent de clore les projets qui n’aboutissent pas ou ne présentent plus d’intérêt stratégique) doivent combler les écarts de performance dans un domaine clé, réduire les coûts et dégager des sommes qui permettront d’alimenter les projets à long terme. »
Voilà en quoi la réduction des coûts dans votre entreprise va la rendre plus forte : elle va rester focalisée sur l’augmentation des capacités d’investissement du futur, là où la réduction des coûts visibles et tous azimuts va l’en empêcher.
« Si, dès le départ, elles révèlent un impact positif sur les bénéfices et la trésorerie de l’entreprise, alors la transformation pourra s’autofinancer. D’autres opportunités immédiates sont possibles : suppression des postes superflus, automatisation des tâches fastidieuses, réduction des dépenses dédiées aux travailleurs extérieurs. »
« Autofinancement », le mot est lâché !
Alors comment, concrètement, réaliser une réduction des coûts qui augmente les capacités d’investissement et qui améliore les capacités d’autofinancement ?
La meilleure option, chez tous nos clients, consiste à lancer un plan de renforcement, ou de retournement selon la situation, opérationnel en se basant également sur le pouvoir de la conversion des coûts cachés en amélioration de la rentabilité et des capacités d’autofinancement.
La démarche, participative, permet de générer, en outre, très rapidement une amélioration de l’engagement ET de la productivité des collaborateurs.
Dans le prochain post, nous aborderons les 3 recommandations suivantes :
- Viser une transformation en 24 mois (Mais on peut faire mieux) ;
- Créer une infrastructure dédiée au changement (Expérientiel, de préférence) ;
- Mobiliser très tôt les managers intermédiaires et les employés de première ligne (Facile, Basile).
Et VOUS ? Quel type de budget et de gestion des coûts mettez-vous en place dans votre entreprise pour accélérer sa croissance durable, itérative et partagée ?
Comment pouvez-vous identifier puis diminuer avec certitude les coûts les plus pertinents dans votre entreprise pour les convertir en rentabilité supplémentaire ?
PS :
Dans le dernier post de cette série, je vous partagerai le lien pour télécharger l’article source de la Harvard Business Review. Donc suivez bien le rythme et activez la cloche sur mon profil LinkedIn pour ne rien rater ! Et/ou surveillez mes publications sur ce blog.
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