Une réduction des coûts qui vous rend plus fort (7/8)
Les 12 clés pour concilier réduction des coûts et croissance de la rentabilité à moyen et long terme et éviter les erreurs (quasi) mortelles
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Réinventez votre approche de la réduction des coûts
Je vous propose une série de plusieurs posts pour concilier réduction des coûts et amélioration de la rentabilité des entreprises !
L’Innovation au Cœur de la Réduction des Coûts
Rappel des épisodes précédents
D’après une étude portant sur 1500 entreprises, seules 38 % ont su concilier réduction des coûts ET amélioration des résultats financiers 🌟🚀
Vous voulez faire comme elles et utiliser ces 12 clés qui se décomposent en 5 étapes et 7 recommandations à suivre.
Dans les six précédents posts, nous avons vu les cinq étapes préalables à mettre en place :
- Lier les coûts à leurs conséquences
- Simplifier radicalement
- Repenser les chaînes de valeur de votre entreprise : les automatiser pour les accélérer
- Revoir la répartition du travail entre votre entreprise et ses partenaires
- Construire un système de gestion durable et axé sur les coûts.
Comment mettre en œuvre ?
Les auteurs de l’article source émettent sept recommandations.
Reco #3 : viser une transformation en 24 mois
Les auteurs soulignent que « Investisseurs et analystes se montrent de plus en plus sceptiques face aux projets de transformation qui dépassent les deux ans, d’autant que ceux qui sont censés porter leurs fruits à la fin de la période s’avèrent souvent décevants ».
Pour qu’un plan de transformation des coûts génère des résultats à la fois sur le court, le moyen et le long terme, les auteurs les auteurs suggèrent de le décliner sous la forme de trois chapitres.
Premier chapitre : lancer des initiatives de redressement des coûts sans avoir recours à la technologie, dégager de la trésorerie pour investir dans les projets importants.
Deuxième chapitre : initier des projets plus complexes impliquant le déplacement du travail dans d’autres zones géographiques ou l’automatisation de grands pans de processus grâce à un ERP ou à des technologies numériques avancées.
Troisième chapitre : s’assurer d’avoir construit un processus continu de management des coûts et d’investir dans les nouveaux produits, plateformes et capacités qui vous donneront une longueur d’avance sur vos concurrents.
Comme déjà souligné dans les précédents posts, la meilleure façon de redresser les coûts et de dégager des capacités financières supplémentaires en faveur de l’investissement consiste à identifier puis réduire les dysfonctionnements évitables qui génèrent des coûts cachés. Les ressources internes mobilisées par les régulations des dysfonctionnements seront bien plus utiles -et rentables- une fois réorientées vers les actions de développement : marketing, commercial, service clients, R&D, innovation, exportation…
Reco #4 : créer une infrastructure dédiée au changement
Les auteurs insistent sur la nécessité pour l’entreprise de se doter « d’un responsable dédié à la transformation (« chief transformation officer »), qui veillera à aligner la stratégie et les coûts pour chaque environnement économique et auquel les cadres devront rendre compte à la fois de leurs « performances » et de leurs « transformations » ».
A mon sens, leur préconisation est très – voire trop- orientée vers un type d’organisation que Frédéric Laloux identifie comme « le paradigme orange » dans son ouvrage « Reinventing Organizations » : un stade cognitif et organisationnel encore très normé et hiérarchisé.
Au vu des taux d’échecs des projets de changement depuis plus de 25 ans (jusqu’à 75 % selon les études), il me semble intéressant de se tourner vers d’autres voies du type « changement expérientiel » (Voir les travaux de David Autissier au sein de la Chaire de l’ESSEC à ce sujet) et qui développe chez les collaborateurs des comportements plus proches des stades « verts », voire « Opale » que décrit Frédéric Laloux. C’est-à-dire fondés sur plus d’autonomie et de responsabilité ; et donc d’implication. Une démarche que nous portons sous notre marque de NeuroChangement® chez AESTIGIA.
Reco #5 : Mobiliser très tôt les managers intermédiaires et les employés de première ligne
Les auteurs valident ici les travaux de Sidney Yoshida -Et son fameux iceberg- jamais démentis depuis 1989. Et l’idée d’embarquer le plus en amont possible les managers intermédiaires en leur conférant une large autonomie :
« Parce qu’ils font le lien entre les employés de première ligne et les cadres de direction, les managers intermédiaires sont bien placés pour contribuer à la transformation. Pour qu’ils se sentent investis, accordez-leur voix au chapitre. Laissez-les faire part de leurs commentaires, de leurs doutes et de leurs idées. Incitez-les à générer de vraies innovations – voire partagez les gains avec eux. Les employés de première ligne, eux, sont les plus aptes à identifier les dépenses qui peuvent être réduites ou les processus qui peuvent être simplifiés sans compromettre la qualité du service ni la satisfaction du consommateur. […] »
Dans le prochain post, nous aborderons les 2 dernières recommandations :
- Tirer parti de sa culture ;
- Mettre en place des mécanismes permettant de se concentrer en permanence sur les coûts.
Et VOUS ? Quel type de budget et de gestion des coûts mettez-vous en place dans votre entreprise pour accélérer sa croissance durable, itérative et partagée ?
Comment pouvez-vous identifier puis diminuer avec certitude les coûts les plus pertinents dans votre entreprise pour les convertir en rentabilité supplémentaire ?
PS :
Dans le dernier post de cette série, je vous partagerai le lien pour télécharger l’article source de la Harvard Business Review. Donc suivez bien le rythme et activez la cloche sur mon profil LinkedIn pour ne rien rater ! Et/ou surveillez mes publications sur ce blog.
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